فروشگاه سایت

آموزش روش های تجارت الکترونیک | روزانه درآمد کسب کنید

نیروی دگرگون ساز "ده برابر"


قانون های تازه اکنون نیرومندتر شدهاند، آنچنان نیرومند که نزدیک به نیم میلیارد دلار هزینه روی دست ما گذاشته اند. در سال ١٩٩٤ ،اینتل بزرگترین سازنده "تراشه های رایانه" بود و درآمدش از این فرآورده بـه بـیش از ده میلیارد دلار میرسید. 


شرکت در آن زمان ٢٦ سال سابقه فعالیت داشت و در زمینـه سـاخت "تراشـه حافظه و پردازندهها" سرآمد بود. در همان سال قرار بود شرکت، پیشرفته ترین ریز پردازنده پنتیوم را به صورت انبوه تولید و روانه بازار کند و تبلیغات گستردهای هم برای این منظور راه افتاده بود. در میانه چنین میدانی، یک پیشامد ناگوار رخ داد، یکی از کارکنان اینتل در شبکه اینترنت پیامی را مشاهده کرده بـود : در واحد نماد علمی پنتیوم کاستی هایی وجود دارد. پیام از یک استاد ریاضیات بود. علت آن وجود یـک اشـتباه کوچک در طراحی تراشه بود که به هنگام سرراست کردن حاصل تقسیم، در هر نه میلیارد مرتبه، یک بـار اشتباه میکرد. در این گیرودار، آن پیام اینترنتی مورد توجه رسانه های همگانی از جمله گـروه تلویزیـونی "سـی.ان.ان." قرار گرفت. سی.ان.ان. برنامه کوتاه نامناسبی به زیان اینتل تهیه کرده بـود کـه فـردای آن روز در شـبکه پخش شد. روزنامه های مهم هم به موضوع پرداختند. در اندک زمانی کاربران رایانه در دیگر کشورها هـم به این جمع پیوستند. خلاصه اینکه باران پیامهای اینترنتی از سراسر امریکا باریدن گرفت. بسیاری از کاربران، درخواست تعویض و دریافت تراشه جانشین را داشتند. جانشینسازی هم بر ارزیابی درجهبندی بودن مشکل پایهگذاری شد. نشانهها حاکی از این بود که مشکل مهار شده است. روز بعـد (١٢ دسامبر) یادداشت کوچکی در دفتر کار اندرو گرو توجه وی را جلب کـرد : " آی بـی ام کـار حمـل و ارسـال رایانههایی را که برپایه فناوری پنتیوم ساخته شدهاند، متوقف کرده است." دهانـه دوزخ دوبـاره گشـوده شد. عمل آی بی ام بسیار با اهمیت بود. تلفنهای مشتریان دوباره به شدت به صـدا درآمدنـد. کارکنـان اینتل هم از این مسئله آشفته و هراسان بودند. پس از چندین روز تلاش مداوم، برای شرکت اینتل روشن شد که بایستی به یک دگرگونی بـزرگ تـن دردهد، روز ١٩ دسامبر، اینتل تصمیم گرفت که تراشه همه درخواستکنندگان را عـوض کنـد و ایـن کـار کوچکی نبود، زیرا شرکت تا کنون میلیونها تراشه از این گونه را به بازار فرستاده است. در عرض چند روز، سازمان بزرگی برای پاسخگویی به سیل تلفنها بسیج شد و شـرکت خـود را بـرای جانشینسازی صدها هزار تراشه آماده کرد. دست آخر حجم بسیار بزرگی از تراشهها برگشت داده شده که بهای کار جانشین سازی را به ٤٧٥ میلیون دلار رساند. این مبلغ برابر با نصـف بودجـه سـالانه تحقیـق و توسعه شرکت و ٥ برابر بودجه تبلیغات سالانه پردازنده پنتیوم است.


برما چه روی داده بود؟

یکسال واندی پس از بحران، نویسنده ضمن ارزیابی مسئله میگوید اکنون درمییابم که دو نیروی توانمنـد در درازمدت اثر خود را بر اینتل گذاشته و توانسته است در زمانی کمتر از شش هفته، زیانی به مبلـغ نـیم میلیارد دلار را بر ما تحمیل کند. نخست اینکه ما کوشیده بودیم به مردم بفهمانیم که بخش عمـد ه رایانـه تراشه پردازنده آن است. در این راه تبلیغات بسیار گستردهای راه انداختیم. این شـناخت بسـیار ارزنـده بود. ولی همین که در تراشه پنتیوم کاستیهایی پیدا شد، همه انتقاد مستقیم خـود را بـه سـوی مـا نشـانه رفتند. دومین عامل، اندازه شرکت ما بود. ما با شتاب رشد کرده و بسـیاری از شـرکتهـای امریکـایی را پشت سرگذاشته بودیم. وضع ما همانند فرزندی بود که در جوانی از پدر رشیدتر میشود. در سایه دگرگونیها، قانونهای پیشین کسبوکار از کارایی افتادند. قانونهای تـازه پیـدا شـدند و بـا تحمیل خود، هزینهای بالغ بر نیم میلیارد دلار برای اینتل به بار آوردند. به گفته نویسنده کتاب، دشواری در این بود که ما نه تنها متوجه دگرگونی در قانونهای بازی نشدیم، نمیدانستیم که کـدام قـانونهـا را بایـد همچنان نگهداریم. کسبوکارها موجب دگرگونی میشوند. رقابت، فناوری و حتی مقررات، دگرگـونی مـیآفریننـد. ایـن دگرگونیها گاهی بر یک مورد و گاهی کل صنعت را زیر و رو میکنند. تـوان تشـخیص تغییـر جهـت بـاد و برگزیدن مسیری که به صخرهها برخورد نکند، برای ادامه سفر و آینده سـازمان، بسـیار مهـم و حسـاس است. کسانی که در مدیریتهای میانی کار میکنند و با محیط بیرونی تماس بیشتری دارند قبـل از دیگـران، وزش باد تازه را احساس میکنند. ولی این گروه به قدری گرفتارند که فرصت انتقال یافتههای خود را بـه مدیر ارشد ندارند. در بسیاری از سازمانها، رهبران آخریان افرادیاند که از بروز دگرگونیهای چشـمگیر آگاه میشوند. درس مهم این است که همه باید خود را در مسـیر بادهـای دگرگـونی قـرار دهـیم. بایـد خـود را در دسترس مشتریان و کارکنان رده پایین قرار دهیم. باید به انتقادکنندگان بـهویـژه رسـانههـای گروهـی و خبرگان مالی گوش فرادهیم. باید میز خود را ترک کنیم و با دیدار از آنها، پرسش هایی درباره رقیبان، روند کار صنعت و خواسته مصرفکننده فرآوردهها، مطرح کنیم. بدین ترتیب، اطلاعات خام ما بسـیار بـارورتر خواهد شد.

تاثیر این گونه جابجاییها برکسب وکار ژرف بوده و چگونگی رفتار سازمان در زمینـه اداره و مهـار آنها، آینده شرکت را رقم میزند. 


نیروهای ششگانه مؤثر بر کسب وکار 


مایکل پورتر از ٥ نیرو گفتگو میکند که میزان و درجه توان رقابتی هـر سـازمان و شـرکت را آشکار میسازند، این نیروها عبارتند از


: ١ -نیروی پرتوان و شایسته رقیبان کنونی یک شرکت 


٢ -نیروی پرتوان و شایسته تأمین کنندگان 


٣ -نیروی پرتوان و شایسته مشتریان شرکت 


٤ -نیروی پرتوان و شایسته رقیبان پنهان (بالقوه) 


٥ -جانشین سازی 


جانشین سازی، زمانی است که فرآورده (کالا یا خدمت) شما به صورتی دیگر ساخته و یا پخش شود. روش یا فناوری تازه میتواند نظم پیشین را درهم بریزد، قانونهای تازهای برقرار نماید و محیط بی سابقهای برای کسبوکار خلق کند. نمونه آن کاری است که ترابری جادهای و هوایی برسر راهآهن آورد. با تعدیل تازهای که در نظریه رقابت به عمل آمده، به نیروی ششمی هم به نام نیروی تکمیـلکننـدگان توجه شده است. منظور از تکمیلکنندگان، کسبوکارهای دیگری هستند که مشتریان، فرآوردههای کامل کننده خرید پیشین را از آنها میخرند. خودرو نیاز به بنزین دارد و بنزین نیازمند به خـودرو اسـت . همـین پیوند را نرمافزار با رایانه دارد. بیشتر وقتها تکمیل کنندگان، با کسبوکار شما منافع مشـترک داشـته و میتوان آنها را "همسفر" نامید. هنگامی که فرآوردههـای دو شـرکت بـا یکـدیگر همخـوان باشـند، حـامی یکدیگرند، ولی ممکن است که پیدایش روشها و یا فناوریهـای تـازه، نظـم موجـود را بـرهم زنـد و راه همسفران را از شما جدا سازد. 


نیروی ده برابر


 هنگامی که یکی از عاملهای کسبوکار به صورت بیسابقهای دگرگون و بزرگ شود، سازمان تـاب تحمـل آن را ندارد و نظم موجود در همه بخشها به هم میخورد، باران بـه سـیل، بـاد بـه توفـان و رقابـت بـه ابررقابت تبدیل میگردد. نویسنده کتاب این گونه دگرگونیهای بسیار بـزرگ در یکـی از شـش نیـرو را، نیروی دگرگون ساز ده برابر نامیده است، یعنی نیرویی که ده برابر اندازه پیشین شده است.


اداره کسبوکار با حضور "نیروی ده برابر" بسیار بسیار دشوار است. دوره انتقال آهسته و آشفته اسـت و اغلب با سردرگمی همراه است. چگونگی اداره کردن دوره انتقال، آینده شرکت را میسـازد. نویسـنده کتاب، این عامل را "نقطه چرخش" نامگذاری کرده است. نقطه چرخش راهبردی نقطه چرخش چیست؟ در ریاضیات، هنگامی به نقطه چرخش برخورد میکنیم که علامت نرخ تغییـر شـیب منحنی (مشتق دوم) عوض میشود، برای مثال از مثبت به منفی میرود. موضوعات راهبردی در کسبوکار همین وضعیت را دارند. نقطه چرخش هنگامی آغاز میشود که تصویر راهبردی پیشین رنگ میبـازد و راه را برای وضعیت تازه هموار میکند. اگر در نقطه چرخش نتوانیم کشتی شرکت را به ساحل امن برسانیم. به صخرهها برخورد کرده و سرنگون خواهیم شد. در پیرامون این گونه نقاطِ چرخش اسـت کـه مـدیران بـه سردرگمی دچار میشوند و در مییابند که "اوضاع به گونهای دیگر است! چیزی تغییر کرده است." اگر چه شناخت دقیق زمان رسیدن به نقطه چرخش راهبردی پس از رخداد نیز دشوار است، اما آنهایی که در پیرامون نقطه چرخش راهبردی قرار میگیرند، آن را احساس میکنند. پیدا کردن راه در حوزه نقطه چرخش راهبردی، بسیار دشوارتر از یافتن راه گمشدگان در جنگل اسـت . نویسنده کتاب آن را رخدادهایی در "دره مرگ" نامیده است. انتقال مخاطرهآمیز از وضـعیت موجـود بـه روش نوین انجام کار. وظیفه مدیریت ارشد این است که به رغم رخدادهای ناگوار، افـرادش را بـه سـوی هدف سربسته و نیمه روشن به پیش برد و مدیریت میانی هم از این تصمیم پشـتیبانی کنـد - راه دیگـری وجود ندارد. تصمیمگیری بههنگام بسیار با اهمیت است و رسیدن به نقطه چرخش راهبردی، هنگام بیـدار شدن و اقدام است.


  • ۰ مفید بود
  • ۰ دیدگاه ها
    • دوشنبه ۲۵ تیر ۹۷
    ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
    تجدید کد امنیتی